Le nouveau rôle du CFO : piloter la valeur de l’intelligence artificielle

L’intelligence artificielle (IA) n’est plus qu’une simple promesse technologique confinée aux équipes de R&D. Elle s’impose désormais comme un levier concret de performance, de productivité et de transformation pour les entreprises. Mais attention ! Investir en IA est facile : créer de la valeur, ce l’est moins ! Derrière ces ambitions, une réalité demeure : déployer l’IA exige des capitaux, la mobilisation des équipes et l’implication totaledu CFO (Chief Financial Officer).

« Les entreprises investissent dans les outils, mais pas dans les conditions qui permettent à ces mêmes outils de produire de la valeur », explique d’entrée de jeu Benjamin Commault, vice-président Data et IA pour Talan Amériques. L’expert insiste donc sur l’importance de sécuriser et de rentabiliser les projets organisationnels en lien avec l’IA.

« Les pilotes se multiplient, les coûts augmentent et l’impact économique significatif demeure l’exception dans les entreprises. Il faut viser l’excellence opérationnelle et privilégier la mesure rigoureuse des gains de productivité plutôt que d’activer des outils technologiques sans prévoir un monitoring adéquat. »

Intelligence artificielle : les 4 piliers de toute réussite, par Talan

Les organisations qui tirent aujourd’hui les meilleurs résultats ont bâti les conditions nécessaires pour transformer l’IA en véritable levier d’affaires. Pour Benjamin Commault, les quatre piliers identifiés par Talan doivent être interconnectés pour assurer la fondation du projet. « Pris individuellement, ces éléments produisent des pilotes sans lendemain. Lorsqu’on les intègre en système, ces piliers produisent alors la valeur recherchée », dit-il.

La qualité des données

Pour produire des analyses pertinentes, des prévisions fiables ou des recommandations utiles, l’IA doit s’appuyer sur des données structurées, sécurisées et cohérentes. Sans ce socle, les résultats risquent non seulement d’être imprécis, mais carrément contreproductifs. « Il s’agit d’assurer l’intégrité de l’information sur laquelle reposeront les décisions d’affaires. »

Une gouvernance claire

Les entreprises doivent définir ce que l’IA peut faire, dans quelles limites et selon quelles règles. L’objectif : éviter la prolifération anarchique des usages ! « Par exemple, vos employés utilisent peut-être déjà, sans encadrement officiel, des outils personnels d’IA dans leurs tâches quotidiennes. Cette adoption parallèle peut accélérer certains gains à court terme, mais elle expose aussi l’entreprise à des risques importants liés à la sécurité, à la confidentialité des données et à la conformité. »

L’adoption réelle dans les opérations

Une initiative d’IA n’a de valeur que si elle est intégrée aux bons flux de travail et utilisée concrètement par les équipes. Le CFO doit piloter activement le portefeuille d’initiatives IA et évaluer rapidement les gains opérationnels réels. « Lorsqu’un projet ne génère pas les résultats attendus, mieux vaut réallouer rapidement les ressources vers des usages plus porteurs. »

La lecture continue du rapport coût-valeur

L’IA entraîne une variabilité des coûts que le CFO doit prendre en considération. « Dans un contexte où les investissements technologiques peuvent rapidement s’accumuler, le CFO joue un rôle central pour distinguer les expérimentations prometteuses des dépenses sans retombées tangibles. »

Votre responsabilité : garantir la valeur

Gardien de l’équilibre budgétaire et arbitre des priorités d’affaires, le directeur financier se veut donc l’acteur central pour évaluer les risques, mesurer les retombées et assurer que les initiatives en IA génèrent une valeur durable — un retour sur investissement tangible, donc — pour l’organisation. « Il ne tient pas que les cordons de la bourse, il doit aussi avoir les deux mains sur le volant ! Il doit donc être en mesure de conjuguer deux rôles importants : grand argentier et garant de la valeur », conclut Benjamin Commault.

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